破译福田策略

　　昔日“大长今”遭遇车界暗流，面对宏观环境的改变，北汽福田正紧锣密鼓地进行战略转型。

　　2005年的车市，就宛如深秋十月的北京，有些凉气逼人。

　　但在北汽福田人的心目中，却有一团火在燃烧。由于宏观环境的限制，汽车行业在2005年遭遇了寒流。这家在过去9年间，以年均50％的增速成长的企业同样未能幸免。尤其是重卡，随着公路治理超载放松、铁路运力提升和燃油价格上涨，销售回落更为显著。

　　福田人急了，尽管已是夜晚10点多钟，北汽福田厂区仍是人头窜动，对于福田人来说，加班是家常便饭。而在远处的住宅区，却是一片争看韩国励志片《大长今》的热闹景象。

　　面对今年突然转恶的行业气候，福田汽车的创业元老、党委副书记赵景光坦言目前高层的压力很大，“今年大局已定了，利润、销售目标肯定完不成了。”但赵同时指出，这是调整期的必然现象，福田应借此机会加强内功，为新一轮的发展准备。公司预测明年大环境会有所好转，后年将开始新一轮的快速增长，2008年达到高峰。

　　目前北汽福田正紧锣密鼓地进行战略转型。

　　“大长今”福田

　　在2005年前，北汽福田的战绩堪称彪炳，加之成长背景，或许也称得上是中国汽车业的“大长今”。

　　与业内其他企业相比，福田入行时一无合资背景，二无现成的品牌可借用，有的只是生产经济型卡车的经验与背景。但就是在这样一个政策壁垒重重的行业中，北汽福田如“大长今”般，日渐显示出坚韧和顽强。

　　2004年，中国汽车工业协会的统计数字显示，全国自主品牌汽车为200万辆左右，福田以34.1万辆的产量荣登自主品牌销量之冠。

　　曾在底特律通用、福特公司历练多年的北汽福田总设计师邬学斌，2002年因不甘心“世界汽车工业的最后一块蛋糕被韩国拿走”，回国考察了多家整车公司之后，正式选择进入了福田公司――一家多年前只是生产农用机械的整车企业。

　　据说，邬最终将梦想定格于福田的重要原因是：“这家公司对市场的把握能力令我非常吃惊。”

　　邬所看重的福田“对市场的把握能力”，正是指福田对公司整体策略的制定、执行以及最终结果的把握。

　　把握策略

　　众所周知，中国汽车工业是“计划色彩”非常浓厚的产业。在1996年福田初创之时，没有汽车整车生产资质，因为国家当时对汽车生产实行目录管理，才能生产汽车。这相当于小孩必须要有出生证，否则就是“黑孩”。当时的福田，尽管抱定“汽车梦”，也只好退而求其次，面向农村和城乡接合部，提供经济型卡车，谋求循序渐进。

　　经过将近两年的积极申请，直到1998年4月，几乎就在原机械工业部撤并的同时，福田取得了汽车整车生产目录，一夜之间改变了公司的命运。福田至此才成为真正意义上的汽车生产厂商，从而开启了商用车崛起之路，并于同年在资本市场成功上市。

　　尽管公司在1998年取得的还仅仅是轻卡生产目录，并不能生产中、重型卡车（公司在2001年才拿到重型卡车的目录），轿车就更不必说了。但这对于此时的福田来说并无大碍，它正好承接了之前的产品和市场。随着国家经济发展，城市物流兴起，广大城乡运输户也越做越大，越来越迫切需要长途运输，中重型卡车的需求自然被放大。福田不肯放过机会，紧锣密鼓地争取中重卡目录，直至2000年进入商用车全系列。

　　在福田成长过程中，各种各样的制约因素始终存在，而汽车产业也经常会遭遇宏观环境的较大冲击，这些因素难免会给企业带来市场竞争之外的困扰。对此，副总经理吴越俊却很乐观：“命运看似不掌握在自己手里，但可以把握策略，至少你能够充分预见环境出现的变化，然后提前调整。而中国5～10年内整个汽车业的增长态势和宏观环境是可以预期的。”

　　相比奥克斯等民营企业进入汽车行业的“速战速退”，福田深知“失败退出的成本会更高”，为确保不出现重大失误，公司在选择进入任何一个细分市场时都格外慎重，而赖以决策的全部依据，则是来自产品战略研究。在福田公司的办公楼里，你随便询问一名员工，他都会告诉你，“竞争战略研究”，是福田的“看家法宝”。

　　福田的“看家法宝”

　　站在深夜的沙阳路上，可以看见正对的两栋办公大楼上，很多窗子还依然亮着。特别是在营销公司的5楼与总部的4楼，都各有一间大办公室灯火通明。虽然分开两栋楼，但是同属于做竞争战略研究的部门，在总部被称为战略发展部，在营销公司被称为市场发展部。

　　记者见到一位正在战略发展部的办公室里埋头加班的员工，她正忙着赶一份产品战略分析报告。这是她今年做得第二份相同类型的报告了，3月前她刚完成一份，或许是市场环境变化太快，现在需要做第二个轮回的报告了。“在很多外企，这种宏观层面的战略规划，通常一年只做一次，”这位曾在多家外企工作过的员工感觉福田很不一样。

　　而对面5楼上的员工同样在加班赶报告，不同的是他们的分析研究主要集中在对市场需求、竞争对手以及消费者行为做更深入的分析研究，嗅出市场当下与未来的“流行”趋势。

　　虽然有人估计，若把两边合并效率会更高一些，更可节约人力资本。但做过多年战略研究的副总经理吴越俊却坚信，对于整个项目而言，必须要有宏观、中观及微观等各层面的分析，才能为决策提供准确科学的依据。如果两边合并，势必会脱离市场，造成市场分析的准确性下降，导致结果与实际偏离。

　　吴所指的微观层面，是指在各区域市场一线的分公司层面，除了销售和服务人员之外，还设有30多位专职的市场研究人员，他们负责随时随地调研市场的微观动态，并及时向营销总部反馈市场信息。目前福田共有100多人在做企业战略和市场竞争策略方面的研究工作，这在其他公司是很罕见的。

　　在汽车领域，福田重视战略研究是有名的。事实上，福田在96年刚刚成立的时候，就组建了这个部门，开始就有40多人。这是缘自总经理王金玉的理念，因为他是一个“不轻易做决策”的人，任何的决策，都要有扎实数据的支持。可是福田诞生时，已有几十年历史的一汽、二汽、重汽哪个不是赫赫有名，加上众多的中小汽车企业，福田只是一家一名不闻，也没有什么特殊背景的小企业。

　　饥饿的人总是清醒的，当初很多人觉得战略部门看不到什么实际收益，似乎没必要设立。但王金玉一锤定音：“也许现在还看不出来，但是将来它发挥的作用会越来越大”。目前福田战略研究部门的员工普遍都是硕士学历，薪酬也高于其他部门。

　　全系列发展

　　福田因轻卡名振江湖，但轻卡的成功并没有让福田高枕无忧。因为福田觉得，从全球汽车产业发展历程和趋势来看，产业整合度越来越高，美国汽车厂商最多的时候曾经有1000多家，现在仅仅剩下两家半（通用、福特与合资海外的克莱斯勒）。而企业的整合能力与优势很重要的一点是取决于规模，放眼望去，世界上几乎所有的汽车巨头都选择了全系列发展。

　　靠单一产品（轻卡）打天下是走不远的，通过战略研究，福田认识到，随着投资对经济增长的拉动，随着物流业的发展，包括重卡在内的商用车的需求将会呈现快速增长。

　　于是在2000年，福田开始了全面战略调整，全面向全系列商用车（即客车与卡车全系列）领域拓展，有意做成全国最具竞争力的商用车企业，并将此定为第二阶段的目标。

　　目前中国汽车市场看，乘用车基本上由“洋品牌”主刀，而商用车则恰恰相反，本土品牌占据了90%以上的市场份额，不但是跨国公司无力与本土企业竞争，在商用车领域合资的企业也乏善可陈。福田选择全系列商用车，想必是综合评估了自身资源以后的“量力而行”。

　　那么，有了技术储备，融资能力，对市场又有深入的研究，进入全系列商用车领域也就顺理成章了。

　　自主研发永续成长

　　事实上，福田轻卡刚推出的时候，技术上并没有什么重大突破，它的成功主要是由于找准了细分市场。但随着市场的不断挖掘，这种细分领域自然会越来越少。福田早就意识到，制造企业的生命力，必须奠基于自主的技术研发和创新能力之上，特别是进入全系列发展，更要考验企业的持续研发、创新能力。

　　多年来，福田对自主研发的投入可谓是不遗余力，平均投入额超过了营收的4％，领先于业界，其中奥铃一个项目就投入了3.7亿元。

　　福田公司自主研发的核心部门——福田汽车工程研究院，是国家认定的技术中心，拥有近2000名各类专业技术人才，其中包括20多位效力福田的外籍专家和归国人员。除此之外，福田广泛与各大科研院所，海外研发机构合作，构成了强大的研发体系。

　　总设计师邬学斌回国后发现，在中国汽车界，与海外资源合作，做“交钥匙工程”都做上瘾了。“交钥匙工程”就意味着，一切他人都包了，你可以在家喝咖啡了。像发动机的电控系统，国内绝大部分公司都是托付给美国德尔福、日本电装、德国博世等几家公司来做，然后再帮你调试好。结果企业无法掌握这项核心技术，始终受制于别人。

　　邬却表示，“我们从来不做‘交钥匙工程’，不会呆在家里喝咖啡，如果对方开价580万，那我们可能只付58万。”福田同样也会跟博世、德尔福等公司合作，为什么可以只付1/10？原来福田的做法是，把对方请到公司来，与福田的工程师一起组成项目组，大家从头到尾一起合作，一轮、两轮、三轮下来之后，如今福田已能够独立去做电控喷射的匹配了，而那些接受“交钥匙工程”的公司还不得不仰人鼻息。在合作过程中，都是福田自己提出技术要求和验收标准，自己做项目管理。“这正是自主开发的核心所在，这一点非常重要，否则就会失去技术话语权，就不是真正意义上的自主开发了，”邬说。

　　可见，福田强调的自主开发，是“自己主导”的开发，而决不是简单的“自己开发”，只要守住自主知识产权，什么形式都可以用。比如在电控项目中，是福田首先设定目标，让对方的基础技术（即“源程序”）为我所用，一旦这个“黑匣子”跟福田的发动机结合，那么一切的应用成果包括知识产权就属于福田，上面的所有接口福田都有权进行调整。

　　显然，这种合作式的自主开发，一方面使得研发费用大大降低，另一方面公司的技术水平也得到了迅速提升。此外，曾在底特律汽车城历练多年的邬学斌觉得，往往技术越成熟的企业也就越死板，而灵活、与时俱进恰恰就是福田另一优势。

　　邬在福特工作时，曾遇到一件难忘的事情。邬在工作中发现，一些新技术标准的出现完全可以替代并淘汰若干老的标准，新老标准同时执行会浪费很多资源。但是公司对于执行多年积累下来的技术标准一向很严格。于是有一次，邬学斌忍不住就去找上司，一位非常优秀的伊拉克籍的老工程师。他听完之后说：“OK！年轻人，那我们设想一下，如果我们工程师凭经验淘汰了那个老的标准，万一发生了车祸，跟这个指标有关，然后律师发现有你和我的签字，那么我们会怎样？”邬坦言自己会丢掉工作，上司则可能会去坐牢。对方接着问：“你分析得很好，如果不淘汰老标准又会怎样？”邬回答，“会多费很多时间，并且公司多付出20万美金。”对方哈哈大笑：“OK，现在你自己选择吧！”

　　“他说得很有道理，从理论上讲，什么都有万一，”面对这种“比国企还要国企”的成熟体制，邬当时感觉很无奈。“但是在福田，它的技术标准只要我批准就可以了。”

　　在跟美国一家汽车座椅公司合作时，福田发现比公司的目标成本高了50元，而对方不肯降价。在讨价还价时，福田发现对方的设计中，座椅靠背是可以调节的，对方的技术标志是将每一挡的调节幅度定为0.5度。但福田经过测试，认为1度之内人体几乎没有感知，于是提议将0.5度的标准

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