标杆管理：以正治国的艺术

日期：2007-03-04 02:39:14 点击：0 来自：战略管理作者：标杆

一、标杆管理的起源、概念与意义

1．标杆管理的起源

标杆管理，又称基准管理、定标比超，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后，随着施乐复印机专利有效期的临近，一直占据着垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。标杆管理与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法，世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，KFC等企业。

2．标杆管理的类型

美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程。

对于标杆管理的分类，由于分类的出发点不同，分类形式亦有所不同，如有的学者将标杆管理分为战略型标杆管理、操作型标杆管理和国际型标杆管理，本文根据标杆管理学习目标的不同将标杆管理分为以下四类：

n 内部标杆管理。内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理，它辨识企业内部最佳职能、流程及实践，然后推广到组织的其他部门。

n 竞争标杆管理。竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。

n 职能标杆管理。职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。

n 流程标杆管理。流程标杆管理是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。

3．标杆管理的作用

标杆管理在持续学习和持续改善的指导原则下，不断推动着企业的进步，个体表现在以下几个方面：

1．通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。

2．标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准；然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施及有效的发展战略。

3．标杆管理有助于企业建立学习型组织。实施标杆管理后，企业可以学习“标杆企业”在产品、服务、生产流程以及管理模式方面的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。这是一种持续学习和持续改善的过程。

二、标杆管理在国内企业的应用

以“依靠科学管理推进创新型企业建设”为主题的2006年全国企业管理创新大会于3月在北京隆重举行。江苏电力的《以世界先进电力企业为目标的标杆管理》荣获一等奖，标志着标杆管理的实效作用开始显现，并得到企业及学界的广泛认可。其实，近年来，中国移动、国家电网公司、一汽大众、正泰集团、巴陵石化、三一重工、宝钢、海信等企业一直在努力实践着，并取得了卓而不凡的成效。

1999年，中国移动将沃达丰、NTT等几家各具特色的世界性的电信运营公司作为了标杆比较对象，通过对标杆企业的认真研究，设定自己未来几年的发展目标；中国联通也把SKT等电信运营商作为了自己学习的榜样，并在不断的学习中推陈出新，创造性的提出机卡分离的CDMA手机、双模手机等新的标准，使自己从标准的追随者向标准的制定者转化，以更牢靠的把握未来的竞争地位；中国电信、中国网通等运营公司同样也在积极地运用标杆管理来提升企业的绩效。

通过标杆管理，各大运营商在近几年的市场机遇期中都取得了长足的进步。中国移动已成为世界第一大移动运营公司，进入《金融时报》推出的“全球最强100品牌”榜并以392亿美元的品牌价值位列第四，这也是中国企业第一个进入该品牌排行榜。中国联通的CDMA用户数也居世界第一位，中国电信和中国网通在世界电信运营商的排位中，也拥有了比较靠前的位次。而且，从企业规模、业务收入和利润率等个别指标来看，中国的电信运营商甚至超过标杆企业，成为其他企业的标杆。

2001年，中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较。其中挪威石油公司是最主要的一家。这家公司在《财富》全球500强中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油则在世界石油公司中排名第50位。中海油与之对标的主要是竞争力，在把有关竞争力的6个大项18个小项进行对照之后，中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的差距。中海油除了销售净利润这一项占优势外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1:4，年产量之比也是1:4，营业收入之比为1:7，国际化程度为1:11，研发费用之比为1:3.5。通过与业内世界一流业绩相比较,中海油认识到了自己与世界水平之间还存在着相当大的差距,在员工之间产生危机感和紧迫感,现在中海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变,在制度,管理和科研等方面进行了大胆的改革。

2005年1月，为了重塑负责任的企业形象，以电网“安全、质量、效益”为重点，国家电网公司开展了同业对标工作。一时间，各网省公司从上到下掀起了学先进、找差距、抓管理、争上游的热潮，同业对标在国网公司系统内热火朝天地展开了。国家电网公司就开展创一流同业对标工作出台了《指导意见》和《管理办法》（试行），从安全生产、资产经营

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