时间是公司可供开发的秘密武器。在时间反应上享有的优势可以爲其他竞争差异提供基础，从而构成公司总体上的竞争优势。
许多主管认爲，获得竞争优势的最佳方式是以最低的成本提供最高的价值。这是公司成功的传统模式。在最短的时间内，以最低的成本提供最高的价值，是公司成功的新模式。越来越多的公司通过建立快速反应的竞争机制，取得了成功。这些将时间列爲竞争优势的新一代公司，他们管理和竞争的方式都不同。其特点可归纳如下：
1 将时间列爲重要的管理和战略指标；
2 利用快速反应贴近客户，增强客户对公司的依赖性；
3 快速将産品或服务转向最有利可图的客户，迫使竞争者转向不太有利的客户；
4 设定业内的创新步调；
5 比竞争者成长的更快，利润更高。
新一代的竞争者将公司的注意力放在灵活性和快速反应上，已取得了惊人的成绩。例如，沃尔玛通过利用自身的反应优势，取得了至少是同业3倍的增长率，利润也在竞争者平均值的两倍之上。“过站式”的市场後勤管理技巧是沃尔玛的独具特色的创新和其竞争优势所在。在这一系统中，商品源源不断地运到沃尔玛的库房，并就地筛选、重新包装，然後分送到各个商店，往往不以存货的形式存在。在48小时以内，商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房 消耗宝贵的时间。
“过站式”市场後勤管理使得沃尔玛从整车购买商品中得益，而避免了常见的存货和搬运成本。沃尔玛有大约85％的商品通过它的仓储系统。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本低了2%~3％。有了这一成本差异，就有可能每日以低价销售。低价还意味着沃尔玛可以节约频繁促销的费用，从而更大程度地降低成本。价格稳定也使销售额更可预测，从而减少缺货和存货过多的现象。最後，每日低价吸引更多的顾客，每平方英尺的销售额因此而提高。
既然“过站式”市场後勤管理有这麽多明显的好处，爲什麽其他零售商不都采纳呢?原因在於其管理极其困难。爲了实现过站式市场後勤管理，沃尔玛不得不在各种相互关联的支援系统上作了相当的战略性投资，而照传统的投资收益率标准衡量，这些投资是不值得做的。例如，过站式市场後勤管理要求沃尔玛的配货中心、供应商和各商店的销售点之间保持持续不断的联系，以确保订单能在几小时内流进、整合与执行。因此，沃尔玛开发了自己的卫星通信系统，每天直接向沃尔玛的4000家供应商传输销售点的资料。
沃尔玛的市场後勤设施的另一个重要部分是快速、有求必应的运输系统。公司有将近2000辆自备货车爲19个配货中心服务。这支专用货车队使沃尔玛能在48小时内将商品从库房运到商店，并以平均一星期两次的速度补充货架。而行业的正常水平仅爲两星期一次。
爲了充分享受过站式市场後勤管理的好处，沃尔玛还必须在管理控制方法上作根本性改变。零售业的传统做法是，有关商品买卖、定价和促销的决策权都高度集中，由总公司制定。而过站式市场後勤管理把这种命令与控制的逻辑颠倒了。这家零售商不是把商品“推进”系统来销售，而是由顾客在需要的随时随地“拉出”商品。这一方法大大减少了集权控制，加强了各商店、配货中心与供应商之间频繁的非正式合作。
这样一来，沃尔玛高级管理人员的工作就不是告诉各店铺经理该做什麽，而是创造一个环境，让他们能从市场中学习以及互相学习。例如，公司的资讯系统爲店铺经理提供有关顾客行爲的详细资讯，同时，有一个机组定期把店铺经理载到阿肯色州本顿维尔的总公司，叁加市场趋势和商品买卖的研讨会。
随着公司的成长，店面数激增，沃尔玛的专用飞机已不足以让店铺经理之间保持必要的联系。於是沃尔玛装备了电视会议系统，将所有店铺与总公司以及各店铺彼此连在一起。店铺经理频繁地召开电视会议，交流营业现场的资讯，例如：哪种商品好卖，哪种不好卖，哪种促销活动管用，哪种不管用。
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