3、目标管理与绩效管理
业务员的职责就是完成分公司（办事处）下达的各项目标任务,如何对业务员施以明确的目标管理及制定出与目标管理挂鈎的绩效考核方案,就成爲分公司（办事处）经理营销管理成败的关键。
3.1 目标的分类管理
分公司（办事处）考核业务人员的目标指标有硬性目标指标和软性目标指标。
①硬性目标指标：内容有，发货回款(任务完成率)，市场占有率，业务增长率，网点覆盖率，客户回访率，客户增长率，退换货率，业务员日报反馈率，销售费用控制指标，应收账款控制指标等。
②软性目标指标：内容有，管理执行情况，客情关系融洽度(客户满意度)，産品结构调整情况，终端售点表现，价格维护，渠道维护，渠道冲突处理，促销执行力情况，服务意识，业务员日报表的填写质量等。
对於能明确分解的硬性目标指标如发货回款等要根据公司下达的全年目标考核任务，逐月分解到每个片区、每个业务员甚至每个客户。分公司（办事处）对该类目标任务的分解要依据各片区的历史销售资料，市场容量大小，竞争对手状况，市场潜力及市场操作难度等指标提出分解方案。经全体业务人员充分酝酿讨论，达成相对一致後确定。任务目标一旦确定就是刚性指标，必须完成。爲此要求每个业务员须做出一份能确保目标任务完成的较全面 可操作性的实施方案计划书。至於不必分解的硬性目标及软性指标，须根据公司及分公司（办事处）的具体要求确定相应考核指标，但必须与绩效考核挂鈎。
3.2 业务人员的绩效考核
业务人员的绩效考核由硬性目标考核与软性目标考核组成，具体的组成比例可根据分公司（办事处）的实际情况而定，一般爲80%∶20%。硬性目标考核即工作质量量化考核是对业务员硬性目标的完成情况考核。在硬性目标考核 ,任务完成率是衡量业务员工作和效率最重要的一个指标，因而该指标可 占硬性指标考核的较大比例如80%。
硬性目标考核的关键是如何计算业务员的硬性指标考核分值。方法爲，先确定每个硬性目标考核指标的标准值和各考核专案的权重，最後把业务员每月各项指标完成实际值与按公司及分公司（办事处）要求的每月量化考核标准值之比再乘以每个指标的权重,从而得出业务员的考核分。
至於软性目标的考核值可根据软性目标的要求由业务员自己评分和分公司（办事处）经理的评分相结合而得出。
4、销售资料的分析系统管理
爲了对分公司（办事处）下辖的各片区市场销售情况有一个直观 清晰 全面的了解,提高工作效率,建立即时监控和月度分析的销售资料分析系统十分必要。
4.1 各片区销售状况的即时监控
即时监控资料分析系统由销售日报表、累计发货回款日报表组成。
①销售日报表(见样表1)
销售日报表资料来源於各片区直供商场每日上报的零售销量及批发商每日批发的出货量。该表能随时监控各片区每一天的实际销量状况及竞争对手的销量，通过此表能及时发现销售过程中出现的异常势头，随时跟进弱势片区、弱势型号(滞销型号)。
②累计发货回款日报表(见样表2)
累计发货回款日报表资料由仓库和会计提供,该表能随时掌握各片区的累计发货回款情况，完成目标任务的时间进度情况，畅销机、滞销机的发货比例情况，对发现的销售问题能尽早解决。
4.2 销售资料的月度分析
①各片区销售月度分析表 (见样表3) :
该表不仅能反映各片区本月各项硬性指标的完成情况和排名，而且能与上月及去年同期的完成指标相比较，从而准确反映各片区是在进步还是在退步，并找出主客观因素，同时对片区的骨干业务员有着鞭策及激励作用。每月分公司（办事处）例会可依此表重点评点各片区销售及各指标情况，并提出具体的改进意见。
②各片区品种结构分析表，本月重点産品销售分析表(表样略)
根据需要分公司（办事处）经理可把各片区本月品种结构、重点産品销售情况绘制成表，作月度分析。这样就能更详细全面地了解畅销品、滞销品及重点産品在各片区的销售情况，从而对分公司（办事处）所辖区域整个産品线有一全面掌控，有利於配置産品资源，指导各片区调整産品结构。
5、经销商的重点管理 按相应的标准对分公司（办事处）的所有经销商进行“盘点”分类，把经销商分爲重点视窗客户、重点区域客户、一般客户和潜在客户。对不同的客户施以不同的管理办法(具体办法略)。
经销商管理的重点是通过对经销商说服、沟通、培训，来引导经销商的各种资源和注意力向厂家的方向发展。爲此需通过分公司（办事处）平台不断地对业务员进行培训、指导,及观念的更新把业务员打造成一支客户顾问型的营销队伍。这支队伍除能及时有效地对经销商实施全面基础管理外还能对经销商特别是二 三 四级的分销商提供经营管理指导、管理谘询、助销支援等增值服务,从而与商家塑成良好的亲善关系，最大限度地获取经销商的协同和配合,业务变被动爲主动,实现客户的满意度和忠诚度。
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