产品与市场整合――企业营销力的源泉

日期：2007-03-04 02:53:33 点击：0 来自：市场营销作者：产品

摩托罗拉：两种模式，一个目的TCL与摩托拖拉谁能蠃得这场战争，取决於谁能更好的整合企业上下游资源，获取产品与市场的综合竞争优势。

TCL可以说是中国手机市场上不折不扣的一匹黑马，在近两年的时间将其品牌手机做得风生水起，其销售和服务网路遍布全国，渗透於三、四线市场，市场占有率直逼国外品牌。今年10月，TCL推出“红色风暴”计画，厂商联手打造新的通路模式，将竞争策略从游击战向阵地战推进。TCL希望通过“红色风暴”计画，到年底拥有国内15%的市场占有率。

在当前的手机市场中，国产手机表面的繁荣隐藏着新的危险，如TCL移动通信的总经理万明坚所言，国产手机极有可能面临五大陷阱：即品质的陷阱、价格的陷阱、创新的陷阱、技术的陷阱、发展模式的陷阱。这种危机意识促使TCL对其手机销售模式进行转型。虽然TCL手机以其自建营销网路直插三四线市场，以准确的产品定位、超常规的市场运作方式获得了两年来跳跃式的发展，但同摩托罗拉相比，TCL的整体弱势地位仍然十分明显。面对摩托罗拉等外资品牌在全国一二线市场分销体系近乎垄断的局势，TCL的“红色风暴”试图通过将以往的游击战转为 “阵地战”，逐步由三四线市场向一二线市场渗透，进而占领全国市场。

摩托罗拉一直是中国手机市场上的老大，其营销模式的特点是全国分品种代理，高端大户分销加区域分销（四大四小），尤其是通过与天音通讯等大手机分销商的合作，摩托罗拉构筑了强大的分销网路。作为中国手机市场的王者，面对TCL的攻势，摩托罗拉不甘示弱。针对TCL的“红色风暴”计画，摩托罗拉制订了以核心城市为根据地，做大做强各个市场，区域滚动发展，以点连线、以线带面的市场策略。据此，摩托罗拉必然要进一步加强与诸如天音通讯等大型全国分销商的战略性合作，借助天音庞大的分销网路，在做大做强一线、二线市场的同时，向三线、四线市场渗透，对TCL的各个根据地进行分割包围，限制TCL各个根据地之间的联动，进而对根据地进行包抄围歼。

无论是以TCL为代表的国产品牌，还是以摩托罗拉为代表的外资品牌，谁将蠃得这场战争现在下结论还为时过早。TCL为“红色风暴”计画投入了巨大的人力、财力、物力，TCL独特的企业文化，充满创业激情的企业活力、贴近终端的营销网路、数量庞大的终端促销队伍（近万名促销员）、大力度的人员即时激励、对中国消费者的深刻理解、独特创新的营销手法，使TCL能够在短期内实现销售额的攀升及市场份额的扩张。但TCL这种营销模式最终会面临管理复杂程度高、管理成本居高不下、人均效率递减、整体运行速度减慢、营销人员内在冲动力可能逐步衰竭的困境。TCL的优势在於市场终端网路优势，但未来的市场将是企业从上游采购直到终端销售整条产业链的大市场竞争，TCL必须在加强终端网路管理的同时，对晶片资源、产品设计、制造与销售进行系统整合的能力，尤其是提高对上游产业价值链资源整合的能力，这对TCL无疑是个巨大的挑战。

相反，面临的是如何加强其下游渠道资源整合的能力。摩托罗拉的高技术以及全球采购，使其在整合上游产业价值链上具有优势。但对中国文化缺乏了解、对客户缺乏深度沟通、利益机制的不灵活、终端促销的利益驱动不足、渠道模式重心偏高以及流程和决策链条过长的劣势，使它只能借助与大的手机分销商的策略联盟与合作，提高对终端的影响力和支配力，因此，构建策略联盟的虚拟企业运行机制，凭藉外资品牌以及产品与技术优势，对渠道资源进行系统整合，分工协作，利益共用是摩托罗拉的必然选择。

可见，无论是TCL还是摩托罗拉，蠃得市场的关键，在於企业内外价值链的整合能力，在於企业能否基於价值链的整合能力，获取产品与市场的综合竞争优势。推而广制，基於价值链的产品与市场整合，也是其他企业为获取市场竞争应当考虑的问题。

中国企业产品与市场的矛盾竞争不再是一招一式的技巧，销售力的综合提升有赖於系统效率而非只是点效率，使价值链距离最短、速度最快、整体效率最高。

产品与市场的矛盾与统一是中国企业经营管理的一个难解之题。在以机会主义为导向的市场竞争环境中，企业可以凭藉一个单一产品或抓住某一机会，运用超常规的市场运作方式使企业迅速成长和发展。但在以客户价值为导向的市场竞争环境中，客户需求多变，竞争层次、水平、量级提高，企业与企业之间拼的不再是局部优势，而是基於价值链的系统效率或综合竞争优势。企业只有取得系统竞争优势，才能形成竞争对手在短时间内难以模仿的核心能力，才能蠃得持续的竞争优势。而形成系统效率及综合竞争优势的关键，在於产品与市场的整合能力与水平。这就是说，思考企业的产品与市场的问题，要从战略的高度，从企业的价值链整合与竞争的角度去思考。TCL与摩托罗拉手机的这场对垒可以成为一个典型案例。

对中国企业而言，产品与市场的矛盾在以机会主义为导向、以产品为中心的时代并不十分突出，只是当企业确立以市场需求为导向、以客户价值为中心的经营模式时，才显得尤为迫切。其原因有以下三方面：

1、整合的需求来自于客户的需求

随着消费者主权意识的崛起，顾客的需求变幻莫测并呈现多样性及个性化。如果企业不能实现产品与市场的一体化运作，企业就不能在整体上超越竞争对手，就不能快速为顾客提供价值最大化的产品与服务，就难以持续地满足客户需求，并获得客户满意与忠诚。

2、整合的需求来自於竞争的需求

当前企业的竞争已经由企业之间的竞争、行业之间的竞争上升到整个产业价值链之间的竞争，竞争由某一点如广告促销能力和终端出货能力提升至企业整合上下游乃至相关价值链的能力。竞争的水平、层次和量级提高，要求企业提升内在的资源与外在资源的整合力，提升综合竞争优势，竞争不再是一招一式的技巧，而在於整体。

3、整合的需求来自於系统效率的需求

系统效率的获得在於企业业务流程的各个环节能够突破原有的藩篱，延展各自的能力空间，实现协同效应。产品与市场要改变相互割裂的局面，产品是市场环境中的产品，市场是产品形成及货币转换的市场，产品不仅与终端消费者市场息息相关，还同上游原材料市场等有密切联系，企业的产品力、销售力的综合提升有赖於系统效率的提高。整个内部价值链的整合要基於三个效率，一是点效率，就是价值创造上的效率，要找到企业价值创造的成功关键点；二是线效率，即各个价值点之间的衔接，要缩短时间和距离并实现协同，解决速度、质量和成本；三是价值链的几个板块之间的有效协同问题。这是企业内部整合的三个基点，整合的目标是使价值链的距离最短、运行速度最快、整体效率最高。

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